日  期：2024.04.26

主講人：林奇宏校長

編  輯：蘇郁秦

校  稿：蔡元豪、蘇郁秦

一、 尋找跨越產官學研的「核心價值」

再過不久，各個學校就要陸陸續續舉辦畢業典禮了，而做校長的人總是要上台去講兩句話，所以我一直在思考，我到底要跟這一屆的畢業生講些什麼？雖然在座各位多數都是剛進校園的大一新生，但我認為，這套原本想對畢業生說的話剛好能作為各位大學四年的指引。

我的人生在不同的領域待過，經歷了蠻多次的「斜槓」。每當我到了一個新的單位，最常被媒體記者問：「校長，你現在這個新工作，跟以前的工作有什麼不一樣？你心裡上面有什麼樣的衝擊？」 這個問題其實問得很核心，這陣子我常常在反思，在這麼多不同的職涯轉折當中，我究竟在尋找什麼？後來我得出一個很深刻的感悟：我其實一直在尋找一個「核心價值」，而這個價值、理念，是必須在你不管身處在「產、官、學、研」哪一個界別，都可以一體適用、完全貫通的。

那這個核心價值到底是什麼？就是各位在大學念書的這幾年當中，必須要逐步去建立的──科學的思維、科學的脈絡、科學的方法。這就是我今天最想送給大家的Take-home message。

二、 陽明交大的合校歷程與發展架構

陽明醫學院與交通大學在2021年正式完成合校。

這裡跟大家分享一個有趣、每次提到合校都必須講的歷史故事。交通大學在台灣復校之初，最早設立的學系是「電子物理學系」與「電子工程學系」，大家可以想一想，為什麼在六十年前會出現「電子物理系」這麼特別的名字？原因其實很單純，當時交大向教育部申請增設「物理學系」，但教育部回應說國內其他大學已經有物理系了，不准重複設立，前輩們沒辦法，只好換個名字，在前面加上「電子」兩個字，變成了電子物理系。這是在六十年前發生的妥協，但沒想到，這個名字不只歷久彌新，到了今天這個半導體與數位科技科技大爆炸的年代，看起來反而相當具有創新與前瞻性。

合校之後，整個學校的學術領域變得更加完整了，而這絕對不是一蹴可幾的，而是我們的教育前輩們花了將近20年的時間，透過無數次的磨合與溝通，慢慢才累積出今天的成果。目前在校內，我們將整體架構主要劃分為三個大的學群：「科技」、「醫療」與「人文」。

這三個學群雖然各有所屬的專業領域，但我們更要去思考：我們如何運用新的思維、新的方式，讓這些領域除了在表面上產生交疊之外，更能帶來本質上的提升與蛻變？

每個大學都有它自己的願景與核心價值，對於陽明交大而言，我常常請同仁與同學們特別注意我們最重要的四個核心價值，那就是：以人為本、科學為基、科技為用、產業為題。

過去交通大學在台灣的高等教育與產業發展中，最著名的就是它的「同行致遠」與企業家創業精神，這在國內算是非常重要且獨特的特色。到目前為止，兩校合併已經過了三年多，我們依然保留並發揚這樣的精神，現在剛好要邁入第四年，很多人、包括校內的同仁都在問我：「校長，那第四年我們學校該怎麼辦？我們要走向什麼樣的領域？」

我必須非常坦誠地跟各位報告，我認為任何的進步與發展，都是一點一滴、慢慢累積出來的成長，這世上不太可能存在什麼「大躍進式」的跨越進步，所以最重要的一點，就跟我們做科學研究、做學術探討是一模一樣的──你一定要先找到一個好的「題目」。如果你們有做過研究的預測，就會知道在實務上最難的事情，往往不是沒有資源、沒有經費，甚至也不見得是找不到人才，而是「沒有一個好的題目可以做」。

因此，我們現階段最重要的工作，就是去精準地識別、尋找好的題目，然後跟著我們校內發展的Cycle一步一步走。這個Cycle包含了四個動態階段：「融合」、「轉變」、「超越」到最後的「領航」，我們就是在這個動態的循環中，不斷滾動與前進。

三、 高等教育使命的盲點與「學用落差」的翻轉

談完學校的架構後，我們還是要回過頭來審視：我們高等教育的使命到底有沒有改變？

從巨觀的角度來看，大概是沒變的，高等教育的中旨與目的，依然是要為國家、為社會培育出優秀、有社會責任的人才，並且讓這些出類拔萃的人，在學校提供的環境中，有機會去探索他們自身的潛能。

然而，在實踐這個使命的過程中，我們往往會碰到一個傳統高教的「盲點」。

過去的高等教育，習慣把「左邊的入學大門」開得窄窄的，透過極度嚴苛的篩選機制，去挑選出這個社會上表現最好的學生。但當這些最頂尖的學生進來、接受完教育，從「右邊的大門」走出去的時候，我們發現絕大部分的人，都是直接進到業界或職場去進行個人的職涯發展，而在這兩端的中間，高等教育到底扮演了什麼樣的角色？

過去幾十年來，高教培育出來的人才，常常被產業界批評說：「你們大學培養出來的人，到了業界都沒什麼用！」這就是大家耳熟能詳的「學用落差」，當產業界提出這樣的質疑時，我們就必須開始重新調整我們的教育模式。

其中非常重要的一點，就是強調「實作」與「實習」，這點同學們在醫學大學可能比較沒有強烈的感覺，因為醫學系的養成教育裡，在正式到醫院執業之前，本來就規劃了非常扎實、密集的實習制度。現在，這種注重實作的風氣已經開始蔓延到其他所有非醫學的領域。包括「問題導向學習」（PBL, Problem-Based Learning），現在在許多理工、人文領域也都被廣泛採用。而在醫學教育本身，也從傳統的知識灌輸，走向「以能力為導向的醫學教育」（CBME, Competency-Based Medical Education），這也代表大家開始注意到，教育的核心不再是你到底記住了多少「知識」（Knowledge），而是你真正具備了多少「能力」（Competency）。這些都是我們為了消弭學用落差，在高等教育中段所做的重大改變。

不過，不能只注意到右邊的「職場輸出端」，也必須關心左邊的「學生輸入端」，現在的大學生，很多都是歷經了新課綱、新型態教育培育出來的，如果我們作為大學管理者與教育者，不了解現在的高中生到底具備什麼樣的特質與想法，我們又怎麼可能給予他們合適的教育，進而去形塑我們的教育理念、達成高教的目的？因此，我們的教育研究也開始向前延伸，深入去探討中等教育的轉變。

四、 國際化的新定義：在地人才國際化與國際人才在地化

第二個想要跟各位分享的關鍵議題，是關於大學的「國際化」。

現在不管哪一個高等教育政策，天天都在談國際化。其實我自己唸書的那個年代，學校也是天天在講國際化，那時候台灣頂尖大學流傳著一句口號，叫做「來來來，來台大；去去去，去美國」，畢業之後大家都拼命往美國跑，去了美國之後有沒有回來？有些有，但其實大部分的人才就選擇留在海外工作、定居了。

難道我們到了今天，所謂的「國際化」還要停留在三十年前、那種「把人送出國」的舊思維嗎？我們國家今天真正需要的人才到底是什麼？我們推動國際化的核心目的究竟是什麼？

我個人認為，現在的時空背景跟我唸書的那個年代相比，產業與全球地緣政治的局勢已經完全不同了，所以我近年來在各個場合一直在倡議一個新的觀念：「國際化」的目的，本質上是為了「定位自己」。 我們必須透過國際化的過程，清楚知道台灣在世界的舞台上，究竟要站在什麼樣的定位。而在實際的操作層面上，不能再用一套一成不變的公式套用在所有學科上，而是應該分門別類、因地制宜。特別是在某些台灣目前處於全球領先地位的產業領域（例如半導體與高科技產業），雖然前途依然充滿了許多隱憂與挑戰，但我們也絕對不能夜郎自大，覺得自己好像在所有領域裡都是第一名，這個世界是充滿激烈競爭與瞬息萬變的，因此我們必須保持謙虛，同時維持自信

從全球的視角來定位大學時，具體的操作應該拆解為下面這兩個看似對立、實則互補的雙向面向：

1. 在地人才的國際化：

這是一個非常重要的觀念轉變──不是只有「出國留學」才叫做國際化，現在很多大學都已經注意到，我們如何利用校內的資源、跨國的線上合作、跨領域的思維，在台灣的本土校園裡，就地去培養具有國際視野、能與世界對話的在地人才。

2. 國際人才的在地化：

當我們的某些產業或學術領域達到全球領先的Level時，產業界現在面臨的最大瓶頸就是「人才缺口」。大廠天天在喊缺人，於是很多單位開始到海外招募國際人才，去越南、去馬來西亞招募優秀的學生跟工程師來台灣。

但進來之後，往往會發覺他們無法真正融入我們的企業文化或社會系統（無法融入我們的 CS 裡面），而「語言與文化」就是一個最直接的第一道障礙。所以產業界也發現，這些國際人才如果要真正能夠挹注到我們的產業、轉化為實質的生產力，他們就必須要經歷「在地化」的過程。

同樣的道理，當台灣的企業開始國際化、對外輸出到國外的時候，像是台積電到美國亞利桑那州設廠，在當地碰到的最大挑戰是什麼？對不起，絕對不是科技或製程技術的問題，而是工作文化、勞工關係以及當地法規的問題，這就是缺乏「國際人才在地化」與「在地人才國際化」思維所必然會碰到的文化衝擊。

因此，在我們的「高等教育深耕計畫 2.0」裡面，就是希望能用一張整合的藍圖，把這些國際化的想法與基本校務營運以及未來的長遠目標全部串接起來。特別強調，維持自信並不代表我們自以為做得很好，在學術界，我們必須隨時維持謙虛，不斷去向全球各種優秀的系統學習。

五、 開放式迴圈學習（Open Loop Learning）與軟實力的重要性

在教育理念的部分，我們必須深刻體認到，二十一世紀的學校教育，不應該再是一條「線性」的培養過程 。 美國史丹佛大學之前提出了一個非常具有前瞻性的概念，叫做「開放式迴圈」，這個概念跟我們目前的教育改革想法非常吻合。

過去傳統的教育，屬於高鐵式的線性學習 ：

在過去，你只要在學校把這一身功夫練好，畢業之後進到職場，理論上就可以無往不利、一招半式闖江湖，有人曾經做過統計，在我年輕的那個年代，大學畢業學到的知識，大概還可以支撐你的職涯前進個20年。

但是你們這一代呢？現在最新的統計數據顯示，你們現在進到大學，幾年後畢業踏入職場，你在學校學到的專業知識，平均只能支撐「兩年」，兩年之後，隨著科技的演變與社會的進步，你原本引以為傲的專業可能就已經被淘汰或更新了。

面對這種知識半衰期極短的未來，我們該怎麼辦？唯一的方法，就是大學的教育系統必須具備極高的「可接近性」或「可維護性」，讓畢業生在有需要的時候，可以隨時回到校園充電。這就是為什麼叫做 Open Loop 。現在的學生不一定要急著把這條線性的路一次走完，你可以有 Gap Year，你可以先去產業界工作，哪天覺得不足了再回到學校修讀不同的領域，甚至你想去非營利組織服務也可以。它是一個循環式、動態的公式，而背後最強大的推動力，就是科技與社會的劇烈演變。

在這種體制下，我們不斷強調「硬實力」與「軟實力」的平衡 。

• 硬實力：指的是你的專業知識。在現在這個時代，有了人工智慧與各種數位工具的輔助，獲取硬實力的管道變得五花八門，這反而回過頭來，凸顯了「軟實力」的不可替代性。
• 軟實力：包含了人際關聯、生活實踐、跨域合作等等。如果要把軟實力用最簡單的一句話總結，那就是──「你如何去跟別人相處」 。

在醫學與醫事領域，因為有扎實的臨床實習制度，我們學生在養成過程中必須大量與病人、醫療團隊進行溝通與互動，所以在軟實力的培養上，先天條件其實是比較好的。

每當我們的醫學生修完課、灌完這些基本知識，準備要去醫院當見習醫生的時候，我做校長的都會特別交代他們一件事：「拜託大家，把你們過去在學校裡學到的、那種想要挑戰現狀、打破規範、去探索未知的新創想法，到了醫院實習的第一個階段，先稍微收起來一下下。」

為什麼？因為當你踏入臨床場域，最重要的事情是學會如何在這個高風險的環境中安全地運作，以及如何與病人、與既有的醫療環境進行有建設性的良性互動，這就是關鍵的軟實力。

六、 國際共創（Co-creation）與多元學習模組的實踐

剛才提到，國際化的核心是定位自己，但我們同時也希望別人願意主動來跟我們互動。全世界有一百六十多個國家，為什麼非得挑台灣、挑我們學校來進行互動與合作？原因很簡單，你一定要有一些獨特的價值與體系，是讓對方覺得願意一起來分享的。

在談到國際合作時，我特別不喜歡只用傳統的「交流」或「合作」這種字眼 。我更傾向使用一個新詞，叫做「共創」。你有你的強項，我有我的基礎，透過雙方的深度互動，達到  的啟發效果。

具體該怎麼做？目前陽明交大在面對國際互動（特別是像全球非常熱門的半導體人才培育需求）時，我們的做法是把我們所有的教育資源與課程，做成一盤一盤的「模組」。就像去吃自助餐一樣，桌上有五花八門的菜色 。因為每個國家的國情、產業發展階段不同，他們來的時候，可以根據自己的需求去「點菜」，而我們提供不同的 Module 組合，再透過校方設計的介面去進行串接。

在推動國際共創的實務上，我們與美國等不同國家的頂尖大學合作時，一定會先堅持一個原則：請對方先描述清楚，你們國家培養這些人才，背後的真正目的是拿來做什麼的？

舉個實際的例子，之前有某些中東的產油國家跑來找我們，說想要洽談半導體人才培訓的合作案。我見到他們的代表，開門見山就問：「你們國家培養了這些半導體人才，回去打算幹什麼？在你們的國土上，在短時間內要蓋一座晶圓廠是不太可能的事；如果只是要把人送回去做 IC 設計，恐嚇我也覺得對你們國家的現狀不是太有價值。所以，你們的核心目標到底是什麼？」

後來他們非常坦誠地跟我說明了他們的兩個戰略目的：

1. 第一，看到最近幾年波譎雲詭的國際地緣政治，他們希望透過掌握人才，來確保未來國家關鍵晶片的供應來源 。
2. 第二，他們看準了未來人工智慧將會徹底滲透到人類社會的各個領域，而AI的背後就是晶片、就是硬體。所以他們雖然不見得真的要大舉進軍半導體製造業，但他們必須要完全掌握這個核心技術發展的脈動。

當對方把話講清楚、把目的釐清之後，我們就知道，我們跟中東國家的合作模式，跟我們跟美國的 Program 是完全不一樣的。美國的目標非常明確，他們就是要建立自己本土的半導體製造能力，確保整個供應鏈可以獨立運作、不受地緣政治與外在環境的影響。既然美國願意拿出資源、拿出經費，那我們學校就扮演平台，拉著我們台灣優秀的科技廠商一起加入，大家一起互利共創。

這就進一步翻轉了大學社會責任（USR）的定義，以前我們總覺得USR好像就是學校出動師生的專業知識，去偏鄉做公共服務、提升社區職能，但我現在認為，新世代的USR不僅止於此，大學更應該扮演一個引領者與解決方案提供者，主動解決國家經濟發展所面臨的瓶頸。當我們國家的外交部、衛福部因為國際政治現實，沒有辦法以國家名義走出去的時候，「大學」就是最好、最彈性、最受國際信任的外交與產業合作平台。

七、 科技、倫理與跨領域的未來：生醫與中醫的新視野

然而，一個國家要成為真正的科技大國、半導體大國，並不是說我們多蓋了幾座晶圓廠、或是多複製出一個台積電，我們就真的超越領先了。如果只是在技術層面盲目擴產，老實說，我們其實只是在維持現狀、維持在代工的思維。

我們需要多一點做應用的人、多一點做法律與法規監管的人、多一點有能力在世界舞台上進行遊說與倡議的人。我們必須學會從全球的觀點，來定義台灣下一階段產業發展的藍圖。

所以在高科技發展的同時，我們絕對不能只讓科學、技術、工程、數學領域的人關起門來自己做，我們需要更多社會科學、倫理法律以及跨領域的人才共同加入，去探討「科技倫理」以及它所帶來的社會管理議題。

因為學校自身的量體有限，陽明交大最近特別與人文社會科學的頂尖學府──國立政治大學進行深度合作，希望共同建立一個學術平台，把社會大眾的觀感、對新科技的疑慮，與產業界目前面臨的實務瓶頸放在同一個平台上進行討論，進而提供給政府單位作為政策擬定的具體建議。

過去這三年，全球科技進展的速度大家有目共睹，新科技的滲透絕對不是像過去一樣可以讓你花個五年、十年在校園裡慢慢適應 。大家看看生成式AI的大爆發，它的產品與演算法更新是以「半年」甚至是以產業界「一個季度」的速度在迭代的。面對這種跳躍式的越境發展，我們的醫學教育可以關起門來裝作沒看到嗎？這絕對是不可能的事情。

因此，我們在校內大力推動了兩個大方向的變革：

1. 生物科技學院的轉型：我們原本的生物科技學院，在今年八月已經正式更名為「生醫工程與生物科學院」。
2. 醫學院學群的擴展：我們在醫學院裡面設立了一個新的分支，專門做「工程醫學」。

這些調整，將會與我們學校目前已經在執行的「醫師工程師」、「醫師科學家」等菁英培育計畫進行深度的有機連結。另外一個重大的突破，是我們的「中醫學系」即將在今年九月正式開始招生。在推動設立中醫系的過程中，我花了非常多的時間跟精力去跟傳統中醫界的前輩們溝通、說服他們，希望能夠挹注科學與工程的全新面向，把中醫藥整體的格局與規模在國際上徹底拉開。

根據我的觀察，台灣目前的中醫產業與人才培育存在著一些結構性的盲點。目前中醫藥培育出來的畢業生，超過90%以上最終都是走向基層醫療開業，市場其實已經高度飽和了，這導致我們在三個非常關鍵的領域，極度缺乏具有中醫背景的跨領域人才：

• 大型醫院的研發導向部門：雖然許多醫學中心設有中醫部，但缺乏以純研發、臨床試驗為導向的中醫科學家培育。
• 政府的生技與公共衛生政策擬定者：如果我們政府在制定中醫藥相關政策時，核心決策圈裡沒有真正懂中醫、同時具備現代科學管理背景的人，制定出來的政策就很難與國際接軌。
• 中醫藥產業的升級：我們在唸書的那個年代，腦袋常被教育一種觀念，認為醫療是高度公益性的非營利事業，醫療只有「志業」，不能談「產業」，但看看現在的現實世界，哪一個先進國家不是用「產業」的宏觀面向在審視醫療的發展？在當年大疫肆虐的時候，人類要在極短的時間內集結如此巨大的研發量能、開發出疫苗與新藥來面對世紀大挑戰，背後靠的是什麼力量？其實就是成熟的「產業力量」。

台灣在工程、半導體、AI以及各種微型感測器領域，擁有全球最雄厚、最頂尖的工業基礎，如果我們能把這些既有的工程優勢，完美結合到中醫藥的研發與細胞治療的領域上，這將會是台灣在國際上極具戰略競爭力的一個絕佳題目。

以細胞治療為例，目前全球生醫界面臨的最大痛點是價格，你如何能夠在符合嚴格醫療等級的安全規範下，穩定、大規模、且低成本地製備出可以舒適應用於人體的細胞？這需要把「工程」與「生醫」緊密結合。

為了應對這個大趨勢，我們學校在去年八月一日，正式將原屬於研發處旗下的「產學創新中心」獨立擴編，拉高組織層級，正式成立了「產學共創處」，希望透過這個全新的架構，精準掌握國際產業趨勢，進行多邊的策略推廣與跨國策略合作。

Q&A

問：「身為在校學生，在大學建立的「產學媒合與溝通平台」中，應該扮演什麼樣的角色？」

答： 「我今天最主要的目的，就是希望把全球產業與高等教育發展的大趨勢呈現給各位看。至於你的問題，我們可以分幾個面向來看：

第一，是你在現階段可以做的職涯規劃。當你腦袋裡有了這個跨領域產學合作的大概念之後，你在看待自己的專業時，視野就會完全不同。這幾年台灣的傳統電子科技大廠，人人都瘋狂地想要跨界切入生技與醫療產業，醫療界聽了當然也張開雙臂說：「好啊！歡迎資金與技術進來，那你們打算怎麼做呢？」科技大廠就問醫學界的專家：「請你們把臨床上碰到的痛點列出來給我們，我們來開發硬體解決方案。」 於是兩邊找了幾家公司，熱熱鬧鬧地開會談判，最後也許真的做出了一兩個功能看似酷炫的原型機。但結果絕大多數的項目最終都死在沙灘上，完全沒有辦法在臨床實務上大規模展開。

因為電子工程師跟臨床醫生，這兩群人腦袋裡用的語言、講的話，完全是雞同鴨講、不可跨越的。這時候，學校扮演的「平台」功能就彰顯出來了。我們建立這個平台的目的，就是要去協助產業界，在我們實際的應用場域中，去「翻譯」並精準發掘真正的問題。我們提供專業的顧問諮詢，把醫界真正的痛點轉化為工程師聽得懂的規格；倒過來，產業界有時候研發出一個很厲害、很棒的創新發明或專利技術，興沖沖跑來，卻不曉得醫學界到底可以怎麼用它。

再舉一個例子。大家都知道現在「人臉辨識」技術很成熟，許多大樓、甚至診所醫院的門禁系統都有裝設。結果之前有科學家去進行壓力測試，發現如果拿一張當事人高解析度的彩色「平面照片」對著鏡頭掃描，系統居然也辨識成功、開門放行了，這顯然是一個巨大的安全漏洞。

這時候，有一家原本做光學三維感測技術的精密廠商，開發出了一套可以精準抓取物體三度空間立體輪廓的技術，原本廠商空有這個核心技術，卻不知道這個發明除了做消費性電子之外，還能拿來解決什麼重大的社會痛點。透過我們的平台媒合，原本做人臉辨識門禁系統的單位看到了，立刻發現這可以完美解決他們目前辨識率太低、容易被平面照片欺騙的致命漏洞。兩者一結合，立刻解決了臨床與安全防護的大問題 。

所以你可以從這個例子去思考：你未來不管是身為一個在校學生、未來的研究者，還是第一線的臨床工作人員，你如何學會在自己的專業場域裡「發掘問題」？只要你能將醫學現場的痛點精準轉化為解決方案，在現在這個時代，那就是無限的藍海與商機。」

問：「近年醫學系增設「醫師工程師組」、電機系增設「醫學電子組」，這些跨領域人才未來的職涯定位，與傳統醫師或工程師有何不同？」

答：「關於這個跨領域專班的設立，我必須非常坦誠、甚至有點顛覆性地跟各位分享我個人的看法。 目前我們許多大學在招生時，會把醫學系硬生生拆分成A組（一般醫學組）、B組（醫師科學家組）與C組（醫師工程師組）。但在我看來，這種在入學時就強行分組的作法，搞不好依然落入了「過去的舊思維」之中。

我們發現當學校在開課的時候，很多歸類在A組、原本以為只打算當傳統臨床醫生的同學，跑來教務處抗議說：「校長，雖然我是A組，但我未來也想要多知道一點資訊科學、多學一點AI 與大數據的知識，我可不可以跨組去選修C組開的醫師工程師專門課程？」

我聽了立刻回答：「那當然可以啊！這本來就該全面開放。」 我順便問了這幾位同學為什麼會有這樣的想法？學生給我的回答非常成熟，他們說：「因為現在整個時代的大趨勢就是這樣演變的啊！未來身為一個現代醫生，具備工程醫學與數位科技的Background，雖然在目前的畢業證書上不是一個死板的法規必要條件，但對我們年輕一代而言，這是一個人生必備的關鍵核心能力，我們必須在這個時候幫自己武裝好。」

所以回到你的問題，我認為制度上的「分組」只是為了因應目前國家僵化教育體制、不得不做的權宜之計，因為教育體制要全面鬆綁往往走得非常慢，但我們在實際執行時，必須讓它變得極度具有彈性與靈活性，A組想去修B組、C組的課，隨時歡迎。

至於你問，這些人未來的職涯規劃會有什麼不同 ？我的答案是：到了那一天，他到底是什麼組、什麼學系出身的，已經完全不重要了。最重要的，是這位同學他真正的「興趣」落在哪裡？而因應這個興趣，他在大學與臨床生涯中，究竟幫自己磨練出了什麼樣不可替代的「跨領域能力」？這才是決定他未來在職場上大放異彩的唯一重點。」

問：「大學端高喊「跨領域」，但實務上院系所分科越來越細、本位主義興起，系與系、甚至口腔醫學院內部牙醫系與口衛系的學生彼此都不熟，學校端在治理上該如何打破這個隔閡？」

答：「這個問題一針見血，這不僅是高醫的痛點，更是目前國內外所有綜合大學在校務治理上，最頭痛、最巨大的深水區挑戰。

我們先來看看國內外的實務例子 。台灣的長庚大學醫學院，在幾年前做出了一個非常大膽的組織變革，他們把原本依據傳統學科劃分、分得密密麻麻、彼此老死不相往來的解剖、微免、生化、生理等眾多學系研究所全部解散，在體制上直接重組、合併精簡為兩個大院：一個叫「基礎醫學院」，一個叫「臨床醫學院」，這是一種打破既有建制的激進作法。

我們必須承認，現行大學裡「院、系、所」這種一層一層的分類與權力結構，完全是屬於「上一個世紀」遺留下來的老舊封建制度。

當我們天天坐在會議室裡高喊「跨領域合作」的時候，大學校務治理上最大的實質障礙，恰恰就是這些根深蒂固的「院系所本位主義」。因為在現行的財政體制下，教育部與學校的預算資源，都是直接撥發給各個院、各個系所的。在沒有任何強烈外部鼓勵措施的誘因下，每個系所首長最理性的選擇，當然是把資源抓得死死的、關起門來自己用，我為什麼要把資源大方拿出來跟別的學系互動合作？

但是，新進的老師要升等、學生入學要拿畢業證書，在法規上又暫時無法脫離既有的院系所編制，這在短期內是改變不了的現實，在這種「體制動不了、合作又不能等」的兩難困境下，我們陽明交大是怎麼做的？

我作為校長，在合校初期就直接對全校公開宣示了一項校務治理的鐵律：「從今天起，未來學校只要有任何新蓋好的大樓、新清空出來的校園空間，校方絕對不會再像過去一樣，把空間所有權切割分封給任何特定的學院或系所。所有新空間，全部收歸學校中央統整。」

我要建立一個個「以研究主題為主導的動態研究中心」，如果我們今天決定要針對台灣高發的某個疾病設立一個「口腔癌整合研究中心」。這個中心顯然不能只有牙醫系的人，它需要臨床口腔外科的醫生、基礎微免研究的專家，需要病理科、放射科、腫瘤科的醫師，甚至需要醫學工程、資訊科學做AI影像辨識的工程師共同進駐。

學校掌握了空間與額外的外部資源（例如大學深耕計畫的專案經費、校友企業的捐款），由學校層級的委員會去主動識別校內各個系所裡，有哪幾位優秀的老師符合這個研究主題。我們把這些老師從原有的系所辦公室裡拉出來，共同放進這個「動態研究中心」裡一起辦公、一起做實驗、一起帶學生。老師的編制與升等依然留在原系所，但他們實質的研究火花、資源共享與學術產出，完全是在這個跨領域的動態中心裡發生的。

要推動這種跨領域的動態中心，核心關鍵在於必須要有「外部多出來的資源注入」，如果只是想在現有的、各系所已經分好的既有預算大餅裡去扣錢、去要求大家把既有的空間吐出來，那是絕對走不動、也絕對會引發巨大政治風暴的。

目前教育部的深耕計畫從 1.0 邁入 2.0，撥發給學校的彈性資源，我們大部分也都是朝著這種「打破系所建制、以主題導向引導資源」的方式來處理。雖然目前我們也只走到了成功的一半，但我想這條路方向是完全正確的，以上經驗提供給高醫的師長同仁們參考！」