日 期：2020.10.23
主講人：施振榮董事長
講 題：從王道談醫療產業國際化
編 輯：王天韻
校 稿：蔡元豪、蘇郁秦
一、 醫療國際化的雙重定義與願景
醫療產業國際化實際上有兩個定義:
- 水準的國際化：台灣的醫療技術、臨床服務與設備水準必須與世界頂尖標準接軌，達到國際公認的卓越等級。這一點台灣已經做得非常出色。
- 貢獻的國際化：既然我們已經具備了世界級的醫療實力，就應該思考如何將這些能量對國際社會做出更進一步的實質貢獻，這不僅是責任，更是產業化過程中的關鍵轉折。
過去電子業因為國際化的結果，創造了全球市場，也因此創造很多大企業，從業人員的收入也相當不錯。醫生在以前確實是最賺錢的行業，但現在相對於電子業，似乎不是那麼高，主要原因是醫生的貢獻範圍有限，只能服務一個小社區，如果我們的醫療產業能夠對國際社會做貢獻，收入自然就會提高很多。
過去十年來我在各個醫院進行演講，我曾提出我的使命是「讓醫師睡覺也能夠賺錢」，後來陽明大學的郭校長跟我說，我們的信念不是為了賺錢。於是我趕快改正成：「我的使命是讓醫師未來睡覺也能夠對人類做具體的貢獻。」讓醫師的分身透過電子醫材或人工智慧，在全世界各個角落服務，所以他有錢可以收，也有貢獻可以做，而在座的同學們真的不一樣，以前的老前輩的舞台是在台灣；你們未來的舞台則是面對全世界！
二、 王道精神：領導者的核心思維
王道並不是孟子講的「為王之道」，而是大大小小組織的領導之道。各位同學一定是未來任何大小組織的領導人，作為一個領導人，最重要的是為社會領導一個組織，讓社會能夠創造價值，並與其他組織一起共創社會價值。
價值有一個很重要的定義。我在1989年向總統府提出「台灣科技島跟世界公民」的時候提到：所有的價值成本要考慮到「直接、間接、有形、無形、現在、未來」的六個面向，我把它稱為「六面向的總價值」。「直接、有形、現在」的顯性價值是比較有感覺的，甚至在機制上面，民主政治的機制、資本主義的機制、管理學談的KPI，都能推動顯性價值，但領導人還要有「間接、無形、未來」的思維，因為他的責任是要創造六面向的總價值，所以還要考慮到隱性價值。
我在創業的時候，會把間接無形的隱性價值儘量有感化，也就是畫大餅，但不斷地讓大家吃到小餅，讓大家知道，如果一起共創一個大餅的話，大家都可以分到小餅。這樣的觀念，是當領導人很重要的思維。
三、 產業典範轉移與微笑曲線的演進
傳統曲線的左端是研發與專利，屬於全球性的競爭；右端是品牌、行銷與服務，強調在地化的能力；中間則是附加價值最低的製造，像台灣強調的電子產業，其實是屬於中間的。過去我們習慣「由左向右」發展，即開發了技術再尋找市場。然而，在成熟的產業生態中，應轉向「由右向左」，以市場需求引導技術研發。
台灣過去的成功源於參與了高科技產業的「典範轉移」。1980年代以前，美國採取垂直整合模式（一間公司包辦所有環節）；台灣則率先推動垂直分工。1983年宏碁推動自有品牌，證實了台灣具備設計與製造具競爭力產品的能力；1987年台積電創立晶圓代工模式，徹底改變了半導體業。
為了面對未來，我在2011年成立了「華人市場研究發展中心」，對華人未來的幸福生活的大趨勢做深入的研究，也新創了「多元微笑曲線」，在當前的數位時代，核心價值已從「知識經濟」轉向「體驗經濟」。
過去我們談「知識經濟」，指未來的經濟活動裡面，看不見的知識在經濟活動的含量越來越多，而所謂的「體驗經濟」，就是有價值的東西是受眾的體驗，用戶的體驗最重要。那「共享經濟」呢？舉凡像U-Bike、Airbnb、Uber，都是有形財產顯性價值的共享，但是未來更值錢的東西，是屬於隱性價值：專業知識的know-how，大家如果能夠共享各自的專業，就能創造共同的價值，用新思維，一起把集中在左邊的資源能量移到右邊，創造「共享經濟」跟「體驗經濟」。這個改變很需要思維翻轉，特別是機制的翻轉，行為也要能落實。但在落實之前，需要建構一個有誘因的新機制，利益才能比較平衡。
回到主題，我們的新微笑曲線的設計應該是(投影片上顯示)：綠色是資通訊，藍色的是醫療健康，兩個曲線結合起來，如果能夠請資通訊做一個平台讓醫療人員使用，讓病友有更好的體驗，台灣絕對能發展良好。
四、 台灣的新定位：創新矽島與矽文明
1989年我提出「科技島與世界公民」，2016年宏碁四十週年的時候，我特別談到台灣新定位：「創新矽島」跟「東方矽文明的發祥地」，也就是「S-Innovation Island」，因為未來的很多創新都以矽為核心，所以開頭S，而「S-Civilization」就是矽文明。我現在也是「文化科技發展聯盟」的總召集人，未來我們的智慧城鄉，我們的工作生活，其中的精神文明，有待我們更多的創新，造就科技界跟人文界、文化界的價值共創。
同時，我們也必須關注文明防疫在人類醫療史上的重要影響。台灣在這個領域中，運用科技數位防疫已有深厚的基礎，目前CDC使用的控制和資訊管理系統，原本就是為流感防控而建構的管理體系，數位防疫和隔離機制早已存在。
接下來，我們將結合資通訊AI與醫療產業，利用台灣各醫院的大數據病例、影像資料，加上我們擁有全世界最大的健保資料庫提供單一保管、品質優良的完整數據，這是發展智慧醫療的重要基礎。
十年前，我就提出台灣下一波經濟發展的新方向應該是服務業的國際化。醫療產業實際上是一個重要產業，雖然台灣的管理機制不把它當作產業來管理，但它是一個不論經濟景氣好壞、GDP成長或衰退，每年都持續成長的重要產業。服務業如果能夠國際化，未來台灣經濟發展將有千倍的機會，可以提供五十年的發展空間，當然，服務業國際化也要面對百倍的挑戰，這是我們必須努力的方向。
與過去不同的是，未來的經濟發展要以市場為導向，由右向左走，以內需來帶動外銷，這不僅是硬體，更要包含軟體和服務的整案輸出模式。在服務業中，相對容易標準化的醫療產業，有許多地方可以標準化、複製，這樣的複製模式經濟效益較高。當然，我們還是要將台灣品牌打出去。
台灣在醫療品質各方面都有條件，許多國際報導都在關注台灣的醫療能量，在國際醫療評比中，我們在很多項目都是世界第一。「思維要翻轉，資源就要重置」，包括時間和預算，我們要考慮隱性與顯性並重，慢慢將重心從注重顯性的層面，加強到隱性的層面。政府政策，不論是智慧城鄉、全民健保等，都是我們政策上要創造的市場。我們要聚焦於華人優質生活的創新應用，讓民間力量投入，成為未來重要的發展基礎；面對未來，我個人的策略是要做得早、做得小。在新領域中，我們有很多核心能力需要長時間才能建立，而且要建立得有效率，如果投資太大而不得要領，損失就太嚴重，會讓人對新方向失去信心。
五、 醫療產業國際化的實踐策略：台灣優勢
台灣發展醫療產業有以下優勢:
- 台灣人才水準高，理工背景扎實
- 全民健保制度在國際上領先，臨床環境優良
這些都是國際公認的優勢，經常在國際標竿中找到台灣的身影。我們要用王道思維來思考新價值的創造，我特別強調要引入國家隊的概念進軍國際，目前正在進行的專案很多，都要考慮商品化和普及化為目標，最重要的是要有成功案例，才會鼓勵更多人一起努力，而成功也需要政府政策的助攻，我一直談論台灣產業發展不只是經濟部管轄，交通部、衛福部、財政部、文化部等管制部會都在管理未來經濟發展重要的服務業，他們一定要有產業發展的思維。
台灣要能掌握完整的生態系統（Ecosystem），讓這個生態能夠蓬勃發展，同時要塑造台灣的形象，宏碁四十年來都在為提升台灣品牌形象努力。
Q&A
問：「關於傳統微笑曲線從研發到行銷，現在要從行銷想到研發，如何右向左思考？」
答：「微笑曲線包含研發、製造、行銷三個環節。製造能量一般十到二十年就能解決，台灣在這領域世界領先；研發能量二、三十年可以培養出國際競爭力，台灣在資通訊半導體方面有絕對競爭力，但行銷需要三、五十年以上的能量才能建構面對國際市場、建立品牌和通路管理的能力。
台灣因為製造能量領先，從高雄加工出口區開始就有世界競爭力，所以借重國外研發和品牌公司提供代工服務。右向左走的思維是指所有科技開發都要以市場為導向，市場不要的東西做太多，再便宜也沒用。有了市場導向，就可以開發市場需要的東西。如果能自己銷售，尤其是內銷，內需慢慢累積，建構醫療管理等內需能量，我們就比較容易外銷，這是『內需帶動外銷』的策略。」
問：「對在座青年來說，在這個年齡最需要具備什麼樣的能力？」
答：「現在最重要的是在學校把書讀好，不一定要第一名，但至少要有基本知識，尤其要培養學習能力和學習興趣，對新事物要有學習的熱忱。我現在還在不斷學習，因為我媽媽要我當有用的人。退休後，我想從有用變得更有用，就要不斷學習新領域。
另外，人際關係和社團活動要盡量參與。我在交大時成立了橋藝社、攝影社、排球隊、桌球隊，帶著大家一起玩，這培養了團隊精神和領導能力，而這些體驗都非常重要。人生很難完全按照自己的規劃，環境、團隊的力量往往比較大，你能掌握的就是學習能力，能夠吸收新知識、新經驗，這是最重要的。」
問：「台灣電子醫療器材進口依存率高，如何改善醫療與電子產業的結合？」
答：「高階醫療器材，尤其是醫院用的醫材，國內能量確實不足，但我們是有能力的。從電子醫材進口廠商的資通訊研發能力來看，他們落後我們一到兩代，因為資通訊技術更新較快，而醫材比較穩定。真正的問題在於醫院要的是穩定的醫材，所以醫療界有很多大公司會壟斷與醫院的合作關係。如果我們的資通訊能量要應用到醫材方面，就需要醫界和工程科學的融合，像台灣在耳溫槍、血壓計、血糖測試等基層醫材其實已經大量外銷國際。
除了醫界與工程科學界聯手，醫院本身也要有企圖心，願意嘗試進口替代。剛發展初期，醫生和醫院管理者都不太願意承擔風險，所以維持進口，而如果沒有這個需求，我們永遠沒有進步的空間。目前我已經與台大醫院院長達成共識，在AI應用方面，利用現有裝置加上人工智慧，設計出一個產品。雖然我們不是全世界第一個通過FDA的，但希望台灣是落地應用最普及、最早的地方，在這方面領先全世界。」
問：「2019年與台南市簽訂的智慧停車計費系統獲得很大迴響，能否引進到高雄？」
答：「對宏碁來說，市場有需求我們就投資，這是長期投資，到目前還沒有損益平衡，仍在投資階段。雖然現在只有2000個路邊停車格的案例，但消費者滿意度高，財政部也給這個案子特獎，因為對台南市財務有幫助，提升市民便利性，也增加市政府收入。如果市場有需求，我們當然願意推廣到其他城市，包括高雄。
智慧城鄉與醫療國際化發展座談會我們目前正在進行徵集，也已經有試驗性的項目在進行。我所看到的是，臺灣在完善智慧城鄉建設後，將擁有絕佳的國際化機會。我們的解決方案絕對比歐洲和美國的方案更具競爭力，這是毫無疑問的。臺灣的優勢在於強大的資通訊研發能量、優秀的系統規劃能力、相對較低的成本、高品質要求的標準，因此，我們認為內需市場的投入可以有效帶動外銷。可以這樣說，智慧城鄉未來有很多需求，如果臺灣能提供很好的舞臺──首先是中央政策與地方政府在服務民眾的立場上能夠提供良好的環境──我們所做出的成果不只是一家公司的成就，很多公司都可以共同參與，因為專案非常多元。
我相信我們的解決方案在世界上一定具備最高的競爭力。臺灣的交通環境比美國複雜許多，美國和日本的解決方案未必能在東南亞或其他地區提供良好的服務，加上他們的成本都比我們高很多，東西不一定更好，成本卻更昂貴。
臺灣未來有很多機會，特別是服務業的國際化，所以不一定要專精理工電子領域，這些只是工具，在其他領域和服務業都可以借重。數位革命、數位轉型或工業4.0的概念，這些都是利用智慧通訊的技術來進行轉型，讓客戶體驗更好，供應商管理更有效率。」
問：「臺灣在醫療產業方面已經非常國際化且成熟，是否可以推廣醫療旅遊，讓臺灣的醫療資源國際化，讓全世界知道臺灣的醫療科技已經非常成熟？」
答：「臺灣的醫療國際化還有待發展，目前幾乎沒有國際化，非常有限。雖然臺灣的國際醫療義工人數多、服務好，在國際上享有聲譽，但真正做生意、以外銷收入補貼內銷的情況並不多見。這裡面有幾個問題：
- 社會觀感問題：社會大眾認為好的醫生不應該服務外國人，應該專心在臺灣服務本國民眾。臺灣的國際醫療在輿論界和民眾中並不受到認同，主要理由是大家認為我們的醫療能量服務國人都還不夠充分，所以不希望醫生去服務國外患者。
- 政策配合不足：政府雖然有考慮國際醫療這個領域，但在政策上缺乏相應的配套措施，比如：患者簽證問題、觀光醫療如何有效結合醫療與觀光、缺乏政策基礎來提供良好的營運環境。
- 突破性思維：我一直希望在醫療方面，如果能掌握國際市場，與產業界略有不同，我們應該是「外銷補貼內銷」，國際醫療賺取更多的收入，因為目前醫界對健保總額的依賴，醫生護理師確實承受很大壓力，甚至有過勞的情況，與其抱怨這些問題，不如把精力投入思考突破性的做法，要尋求突破，需要有企圖心，慢慢累積經驗和能量，最重要的共識是：現在的狀況是否為問題？未來那裡是否為機會？要尋求突破有幾個重點，政府應該扮演什麼角色？領導人應該扮演什麼角色？配合的人員應該扮演什麼角色？大家需要有共識，一起尋求突破，這不是單一個人就能輕易突破的問題。
十幾年前我退休不久時，曾經參與越南的一個案子，外貿協會和臺大醫院都在考慮這個機會，但他們的思維都錯了，都把重點放在不動產的開發上。我在十幾年前就提出，醫院管理才是臺灣的機會。這就像飯店管理一樣，看看臺北所有的品牌飯店──Sheraton、Marriott、 Grand Hotel──都是國際品牌，不動產是臺灣人的，但品牌是國際的。他們把品牌、管理人才和客戶都帶到臺灣來，因為他們有全球的客戶網絡，這就是知識經濟！
臺灣應該發展醫院管理，整個know-how和品牌都是無形資產，是高附加價值的東西，這是臺灣未來要發展的策略方向。我們應該掌握相對挑戰大、時程可能較長，但價值最高、風險最低的專案。所謂醫院管理的know-how，實際上現在就有實例──南京就有臺灣團隊管理市政府為臺積電設立的醫院，還有其他醫院也要求臺灣團隊管理，臺商應該專注於高附加價值的部分，高風險的、當地關係的部分讓當地來做，我們以know-how來賺取無形的收益。」
問：「關於醫療AI的產業化國際化，有人認為我們在法規或政策制定上還不夠快，您覺得原因是什麼？」
答：「這是因為過去服務業在全世界都是受管制且傾向保護主義的。但其實服務業佔經濟能量的三分之二以上，在文明國家已經超過70%，由此可知服務業的國際化非常重要，美國就希望盡量將金融等服務業國際化。我們的法規早期屬於保護性質，以國內市場為主，變成管制部門限制了很多發展，這種思維隨著科技不斷進步，環境也需要配合調整，且需要與主管單位溝通，尤其醫療領域有很多法令問題，醫療也要尋求突破才能慢慢進步。
臺灣的能量有很大潛力，要說服法規制定者或主管單位改變思維，我們自己的思維要先改變，因為創新和價值在那裡，這需要時間不斷溝通。一般來說，公務體系相對保守，創新並不在他們的議程裡，所以最近幾年我一直在鼓勵公務體系「依法想辦法」──現在很多主管單位在法令解釋上是有彈性的，有些還是要修法才可以，但創新就是依法想辦法。公務體系一定要先有企圖心，而這個企圖心絕對是首長由上而下承擔責任。過去幾十年都是工作外包，但責任絕對不能外包，責任首長一定要扛，成敗首長一定要負責，領導就是要扛責任，這樣下面的人才敢做事情，敢去衝。
我最近提出臺灣的三大核心能力：
- 系統性的創新力：創造新的有效機制或解決方案。
- 跨領域的整合力：剛剛提到的很多議題，都需要不同領域的人整合起來，創造的價值會更高。
- 問題根源的探索力：問題實際上都像冰山，有些是表面的，有些是深層的，但關鍵問題需要探索出來，找到切入點會比較有效。這些都需要有心人大家一起努力，不能靠一個人就解決所有問題。
問：「品牌剛起步很不容易，您在創立宏碁品牌時遇到低潮期和挫折如何面對和解決？創造個人品牌除了發展思維、漸進計畫和學習之外，心態上需要建立什麼？」
答：「品牌確實是臺灣往外走的關鍵能力。因為外界有刻板印象，在Apple II時代，臺灣還被《時代雜誌》稱為「海盜王國」，這個名聲在大陸更嚴重，品牌形象問題是Made in Taiwan的形象問題，需要長期慢慢克服。
現在臺灣有幾個高位形象：電腦科技、醫療、防疫、民主制度，在西方世界，臺灣的民主也是高位形象，所以臺灣基本上塑造形象的條件是存在的，只是要塑造全世界了解的形象，需要投入大量資源、時間，以及有效的方法和策略。宏碁在開始時決心打自己的品牌，我們採用品牌和代工同時進行的策略，後來才分開專業化經營。
我舉幾個實際例子：1981或82年我們在全世界推廣「小教授」電腦時，新加坡客戶很直接地回覆：「臺灣不是生產電腦的國家，我沒有興趣。」宏碁在打品牌時分兩個層面：「品牌能力」和「品牌形象」，並且採取兩個策略：
1. 不強化來自臺灣的身分：
我們文宣、名片都設計成跨國企業的樣子，辦公室分布在東京、臺北等地，表示這是一個國際化企業。這是形象定位問題，不要把臺灣放在前面。
就像現在，如果我們太早強出頭，馬上會被打壓。我說我們不要當地鼠，一冒出來就被敲下去，要有策略，不要一直這樣冒頭；如果要冒頭，一次要冒十個二十個，讓對手來不及打才可以。
2. 鄉村包圍城市：
我們做品牌時先從東南亞、拉丁美洲、北歐、非洲、中東開始，歐洲的小國家很多，後面才進入美國，因為進攻美國需要動用很多資源，我們沒有那麼多資源，而且那些「鄉村」市場，美國大品牌還不太重視，所以我們到今天在東南亞一直都是領先的，這是長期建立的基礎。
就像下圍棋，要從角先下，再到邊，再下中間。在資源有限的情況下，我們採用這種策略，就像共產黨也是鄉村包圍城市才成功的。
我常開玩笑說自己是「好高騖遠」，但「好高騖遠」跟「高瞻遠矚」在智慧上沒有差別。我是好高騖遠，但我「量力務實」雖然要看得遠、站得高去做事情，一定要一步一步做，否則無法達到目的。整個形象與創新，尤其在高科技領域，創新和領先都是關鍵。我們在1983年推出個人電腦，算是亞洲最早的，有部分領先。當1986年宏碁比IBM還早推出32位元電腦後，全世界就對臺灣刮目相看，驚訝於我們有能力設計32位元電腦。就像這次臺積電把Intel和三星拋在後面，這樣的創新能力也會得到大家的敬重。」
