日 期：2023.12.15
主講人：高為元校長
講 題：轉譯醫學：A Team Sport
編 輯：蘇郁秦
校 稿：蔡元豪、蘇郁秦
一、 生醫科技——一個守護生命的日不落產業
我們該如何切入轉譯醫學（Translational Medicine）? 其實答案很單純：從「患者」的角度出發。
這聽起來可能有些沉重，但事實上，我們每一個人隨時都處於「患者的以前」這種預備狀態中。每個人的一生中，都難免會經歷一套完整的「患者旅程」：從早期的預防，到身體不適時的診斷，接著進入核心的治療，術後的監護，乃至最後的復健。只要地球上還有人類存在，這套旅程就不會終止，因此生物醫學是一個名副其實的「日不落產業」。
我們都渴望長久維持健康，但當疾病叩門時，我們必須透過診斷科技找出問題的源頭，再輔以適當的治療。在這個過程中，每一個階段都有其對應的關鍵技術。以「預防」為例，大家最耳熟能詳的是疫苗，但別忘了，日常的飲食、規律的運動與充足的睡眠，亦是極為核心的預防醫學。聽說高醫的學生熱愛運動，這對生理與心理健康皆有莫大裨益，是非常值得鼓勵的習慣。
二、 技術的演進：從傳統手術到基因編輯
在診斷與治療的科技森林中，各類創新層出不窮。近幾年，大眾最熟悉的診斷科技莫過於「快篩」，而在治療端，則有根據受損器官的不同，發展出對應的手術技巧與植入物等的新發展，當然也包括各種各樣的藥物，比如化療。
目前，治療手段正經歷著翻天覆地的變化，除了傳統化療與各種藥物外，現今最尖端的療法是利用病人自身的細胞進行基因編輯，再將這些改造後的細胞回植體內，賦予它們精準抗癌的能力，這便是所謂的CAR-T 細胞療法，這類技術仰賴精密的組織工程，在體外培育健康細胞，利用支架使其擴張生長，最後才送回患者體內。這些進展不僅是科學的勝利，更是轉譯醫學將基礎研究轉化為臨床救命工具的範例。
三、 價值鏈的解構：生醫不僅僅是醫療與科技
我最想跟各位強調的概念是生醫科技的「價值鏈」。很多人誤以為生醫產品只是單一科技的呈現，但事實上，任何一個成功的生醫產品，背後都串聯了無數的核心技術——可能是新材料開發、半導體製程，或者是軟體與人工智慧（AI）的整合。
生醫價值鏈的構成要素：
- 研發與驗證：了解技術的安全性與使用性。
- 元件生產：包含硬體、軟體、電子元件與生醫材料。
- 裝配與製造：確保產品品質的一致性。
- 臨床應用：關鍵意見領袖（KOL）如臨床醫師的專業評估與接受度。
- 後勤支援：涉及法律合規、融資管道、人事管理、法規認證及售後服務。
由此可知，生醫科技並非單靠一位名醫或一項專利就能支撐，它需要跨領域的整合人才。因此我認為即便你沒有醫學背景或博士學位，只要你在這條價值鏈的任何一個環節具備專業，都能為轉譯醫學做出貢獻。
以疫情期間全球急需的「呼吸器」為例，其功能雖然單純（過濾並循環空氣），但它是一個成熟技術的集大成者，從電池規格、濾網製造到物流配送，都需要嚴密的邏輯整合。同樣地，疫苗短缺的原因有時並非產量不足，而是「冷鏈運輸」的技術瓶頸，這足以證明，生醫產業的本質上是一場跨領域、多元專業的配套戰。
四、 什麼是轉譯醫學？跨越「死亡之谷」的征途
究竟什麼是轉譯醫學？傳統的定義是「從實驗室到臨床（Bench to Bedside）」，將實驗室的知識應用於患者，並推廣至社區、國家乃至全球。但更完整的轉譯醫學應該是雙向的互動模式：我們觀察社會與市場的需求，將臨床上的痛點帶回實驗室，透過研究尋找解方，再回饋給臨床。
在實踐轉譯醫學時，有四個不可或缺的核心思維：
- 洞察需求（Market Opportunity）：臨床上的痛點在哪裡？什麼問題非解決不可？
- 市場定位：了解目前的替代方案，思考你要推出什麼樣的產品來改變現狀？
- 競爭態勢（Competitive Space）：哪裡有競爭? 哪裡競爭比較少?誰是競爭對手？要了解整個市場的情況。例如傷口修復領域，強生（J&J）、Smith & Nephew、3M等跨國巨頭皆有佈局，你必須找出競爭較少的藍海空間(未開發、競爭者少或尚未有競爭者的全新市場空間)。
- 合規與監管：怎麼把你的技術從實驗室做成一個產品，它整個過程如何進行，它的監管的機制是什麼?
- 在醫學的科技跟產品，每個國家都有監管機制，如台灣的 TFDA、美國的 FDA、歐盟的 EMA。
轉譯醫學的路上有一個令人畏懼的名詞——「死亡之谷」。
一個產品從研發到上市，通常需要長達14-17年的週期，投資額往往超過20億美金，而成功率卻僅有萬分之一，這是一個高風險、高資本、高技術門檻的過程，要成功跨越這道鴻溝，我們必須具備「商業頭腦」，將研發思維轉化為商業運作模式。
五、 個人經歷分享：從材料研究到商業化實踐
分享一下我個人的研究歷程。早期我專注於基礎研究，開發一種用於傷口復癒的液體材料，這種材料經過化學反應後會轉化為三維固體，就像建築物的「鷹架」一樣，能將藥物與細胞緊密結合。
在轉譯的過程中，我們進行了大量的量化測試：材料對皮膚的黏稠度、反應所需時間、生物相容性，以及無數次與競爭對手的動物實驗對照，當我們決定將這項科技商業化時，最重要的步驟不再是寫論文，而是「價值定位」與「產品定義」。
我們必須為美國FDA的申請建立「設計開發記錄（DHF）」與「醫療器材主文件（DMR）」，甚至要針對醫療器材設計專屬的包裝與滅菌系統，確保每一批產品的安全性與一致性。
六、 關於「價值定位」的哲學：
價值的多寡並非由研發者自吹自擂，而是由「最終使用者」（醫生、護士、患者）來定義。就像你選擇手機一樣，是因為它提供了其他品牌無法給予的價值。在生醫領域，價值通常來自三方面：降低成本、提升安全性、增加有效性。企業通常只能在三者中擇一做為核心競爭力，而非盲目地追求成本最低化。
「所以，轉譯醫學並不是把最新的技術帶到市場，而是提供更有效、更有價值的方式來解決問題。」
七、 管理與整合：生醫產業的獨特性
在執行轉譯專案時，精密的「專案管理」至關重要。我們使用甘特圖（Gantt Chart，是一種條狀圖，用來顯示專案、進度以及其他與時間相關的系統進展的內在關係隨著時間進展的情況）來規劃進度，明確標註每個步驟的時間、負責人，以及各環節間的聯動關係，這些全部都要規劃好。
研發的流程為：臨床前-->上市-->售後服務
回到生醫科技的價值鏈，我想強調的就是「整合的能力」是非常關鍵的，生醫科技的價值鏈與半導體產業截然不同，半導體通常需要看到成品才能體現價值，但生醫產業是一個「在產品上市前就能賺錢」的行業。隨著研發從臨床前慢慢推進到上市，雖然技術初期風險極高，但隨著產品成型、有效性獲得證實，價值會隨之攀升，投資者可以在任何時間點進入或出場，這正是生醫轉譯的獨特魅力。
最後，要建立完整的生醫生態系，必須具備六大元素：資本市場、人才、創新產業文化、基礎建設、市場進接、以及政策配套。這不是單一實驗室能達成的，而是需要國家層級的整合。
Q&A
問:「如何找到自己生涯所向? 面對徬徨太大的時候應該怎麼辦?」
答:「我兒子是去年開始大學的，我可以了解大一的同學在新環境，面對優秀同學的表現，及老師的高期待，難免會有壓力，產生一些徬徨跟不確定是自然的。
我知道現在的人面臨各種各樣的挑戰，再加上比較文化的流行，所以我過去這一年多在清華特別重視生理健康和心理健康，我想跟同學說：當有這種想法的時候要提醒自己，我們不是一座孤島，周邊不管是親朋好友或老師，都很重視我們的，也能提供各種各樣的幫助，當大家覺得好像沒有希望、很徬徨的時候呢，就記得我們每一個人都不是一個人。」
問:「想詢問臺灣的轉譯醫學生態目前跟美國的差異在哪邊? 我們需要特別提升哪些方面的能力才可以比較靠近他們完整的生態體系或文化?」
答:「美國他在整個醫療、轉譯醫學有比較長的歷史，而且他整個生態配套也因為有比較長的歷史，所以比較完整，例如：資本市場、紐約交易所、市場規模。
美國的基礎研發能力，例如：大學、藥廠等等，能力也比較強。我剛剛有提到比較文化，當台灣要跟美國來做比較的時候，馬上就會覺得，我們好像矮了一截，那是因為我們沒有這種歷史。
所以我想這是一種看法，我倒認為我們不一定要在這6個元素都要跟美國比來比去，當初香港要重新定位從金融到生物醫學生科等生物科技這一塊，也是遇到同樣的問題，他也沒有這種歷史，可是他有他的特色，就是香港交易所是全球第三大的這個資訊金融中心，他有非常完整的資本市場，並通過了一個方式，叫做 pre revenue IPO，讓還沒有產品的公司在在生技的領域就可以開始融資、上櫃。他利用他的資本吸引投資者錢滾錢、吸引新創公司，在短時間內，香港科技園就從20幾家公司到100多家公司，各種各樣的配套都也到位。
所以臺灣要怎麼來推生醫這一塊? 我想不要停留在美國做什麼、有什麼，我們就做一樣的，因為你永遠是看人家的背後，人家早在很多年前就已經開始跑了，台灣是最近才認為我們可以跑，而是說我們的特色是什麼，我們有什麼? 我們的價值定位是什麼? 我想這個從這個地方去切入的話，臺灣就可以找出他自己、我們自己的路。」
問:「講師有沒有推薦大學生特別去研究某個領域，比如說像癌症或者是自體免疫，哪一塊是就現在環境市場裡面，研究門檻相對低一點或成功率比較高的?」
答:「我想再用一次死亡之谷，因為研發的過程是實在是很恐怖，給個小小的建議：不要太擔心。大學是在我們人生中很特殊的幾年，讓你自己去認識自己、去多樣化的發展，比如說溝通的能力、整合的能力，這些也是非常重要的，因為一定會有新的技術、新的做法，可是這些軟技能是可以用一輩子的。
至於研究，每一個都有他的風險，當你知道每一個都是難題的時候，還不如選自己最有興趣的，不必花很多時間吵這風險到底有多少? 都是有的啦，而且風險不容易量化，價值也不是定在那裡的，所以選你認為最有意義的問題，在大學這個過程當中好好認識自己，多元發展。」
問:「請問在面對勞資方以及實驗組若產生衝突，請問有什麼解決方法嗎?」
答:「人與人的相處難免會有不同的意見，所以需要溝通的能力及同理心。我常常被問到一個問題，成立小公司招人的時候重視什麼樣的人才? 履歷表只能反應他的技術背景，重要的如溝通跟整合，才是讓公司走下去的關鍵，而招募的人們價值觀相同也很重要，要是一些人認為公司的價值就是賺大錢，但另一些人覺得里程碑做到臨床前、臨床二就好了，兩者出發點就很難達到共識。」
問:「我想問如果大學選到的不是自己想要的科系，我應該去選我比較有興趣的科系? 還是在目前科系的領域中找到一個我比較喜歡的新的興趣呢?」
答:「我想你已經回答自己的問題了，2個都可以關鍵就是自己的興趣，對不對? 給你2點建議：
1. 不要侷限自己。
2. 一直保持好奇心。
在了解自己的興趣後你就放手去做，每個系都有它多元的一面，比如化學，它並非單一的，所以在很多領域你都可以找到吻合你興趣的面向，要是真的沒有的話就是轉系，高醫、清華都蠻開放的，不管是選課、雙主修、微學分機制都可以去選看看。機制是一直在變的，所以了解自己，追求自己的興趣，這樣子還比較快樂，不然真的蠻痛苦的。」
問:「請問在創建自己團隊過程中，您是在什麼階段遇到那些夥伴的?」
答:「就是緣分啊! 但我認為緣分不是說你就躺平，然後怎麼發生就怎麼做，而是積極地去去探索志同道合的夥伴，這其實可以透過參加各種各樣的社團、活動，或者去參加一些演講，聽聽有什麼，順便找找夥伴，只能說好事多磨啦，有的時候花一點時間去探索、去了解自己是非常值得的，先祝你成功。」
問:「想請問一下校長，現在AI很多，但在未來AI比較沒有爭議或者是發展比較成熟後，對於生醫產業或是轉譯醫學這方面，它可不可以有貢獻或是加入到整個團隊運作裡面呢?」
答:「AI怎麼影響醫學，不必等到未來，這已經發生了，例如MB Emerson，美國一個很大的醫療系統，它就是應用AI在醫院的管理上，但最後公告失敗，不過不是因為技術不穩、不成熟，而是這個技術在已經現有的流程中沒有辦法很完整的整合。
回到我剛剛提的6個元素，其中創新思維是很重要的，再好的科技要是沒有市場的接納，他不會變成一個好工具。不過AI應用已經是趨勢了，香港科技園，就有一家中小型的公司用AI來做一些新藥物的研發，所以AI完全就是要看他怎麼來，好好地幫幫助我們解決問題，但首先你要有一個很好的問題。」
問:「高校長您覺得在剛提到6個基本元素，台灣的優勢會是在哪裡? 以及您有沒有針對這個優勢的建議可以給我們?」
答:「臺灣的優勢就是多元的環境，而我們台灣人的價值定位就是人才培育，培育多元靈活可以解決問題的人才。」