日 期：2023.3.28
主講人：陳適安院長
講 題：建置卓越團隊的心得分享
編 輯：簡宣逸
校 稿：蔡元豪、蘇郁秦
一、 醫學高峰的追尋：心房顫動研究的起點與全球征途
我當初會選擇投入心房顫動（Atrial Fibrillation, AF）的研究，其實基於兩個非常深刻的理由。首先，心房顫動主要發生在高齡族群，以台北榮總為例，雖然我們過去是以服務退除役軍人及其眷屬為主，這部分病患約占整體的15%到20%，但我觀察到，來北榮或中榮就醫的病人，平均年齡層比其他醫學中心足足多了10歲，這「多出來的10歲」在心房性疾病的發生率上具有驚人的影響力。在一般人口中，心房顫動的發生率大約是1%，但只要年過65歲，盛行率會立即飆升至5%以上。
隨著台灣步入超高齡社會，老年相關疾病的研究變得至關重要。在這個領域，全球的競爭非常激烈，投入的人力極其龐大。自從民國75年我進入台北榮總服務至今，我不斷在思考，我們這個團隊在世界上究竟能產生什麼樣的影響力？台灣的地位又是如何？
這二十多年來，我所帶領的心房顫動研究團隊，以及由我訓練出的電生理與心律不整電燒術的醫師，目前已占全台灣相關專科醫師的70%左右，這是一個從無到有、甚至達到八倍數成長的過程。
二、 夢想的實踐：從臨床到基礎研究的拼圖
經營這個團隊超過十年後，我將它命名為「心房顫動電燒術治療團隊」。這個團隊的組成非常細膩，涵蓋了24小時心電圖、運動心電圖、遠距醫療、動物實驗、細胞實驗、基因病理、訊號分析、影像醫學以及自主神經研究等多個組別。
這原本只是一個夢想，但要實現夢想不能一步登天，必須一步一腳印。以我個人而言，我擅長的是訊號分析、臨床侵襲性檢查與治療，但要撐起一個卓越的團隊，需要更廣泛的專業。因此，在基礎研究、動物實驗和影像學等領域，我仰賴團隊中各個專業的教授。在帶領團隊的這三十年間，我總共培養出17位教育部認定的教授，他們目前遍布在台灣北、中、東部，即便分散各地，我們依然透過網路科技密集開會，集思廣益處理各種醫學難題。
三、 全球學術舞台上的台灣光榮
2020年，在心臟醫學界最具權威的期刊《JACC》（其影響因子時常超過30分）及其子期刊中，我看到一篇針對1945年至2018年全球心房顫動研究的評比報告，該報告考量了人口規模、研究機構數量及研發投資等因素，評選出全球前20強國家，而台灣名列全球第七。
若以研究團隊來排名，我們台北榮總與台中榮總所組成的團隊，在全球排名第三，這證明了台灣在修改H指數（Modified H-index）與引用次數（Citation）上的表現非常亮眼；在心房顫動的國際治療領域中，全球被引用次數最高（超過1,000次）的三篇關鍵論文，其中一篇就是我的研究。
這背後還有個有趣的故事。1998年，著名的Michel Haïssaguerre教授發表了開創性論文，其實當時我也將論文投稿至《新英格蘭醫學雜誌》（NEJM），但編輯部回覆我已有一篇類似的高品質文章即將發表，建議我轉投。我轉投《Circulation》後，不到一個月就被退稿，當時我非常不甘心，寫信給主編據理力爭，最後主編增找了兩位審查員，總共四位專家審核後才終於刊出，雖然刊登時間比NEJM晚了幾個月，但這篇論文到現在每年仍被大量引用。
有趣的是，2000年我在美國開會遇到Michel教授，他竟然對我說：「你那篇被退稿的論文，當初審稿人就是我。」後來到了2002年，我提出了與他完全不同的理論，指出心房顫動並非只源自肺靜脈，約有15%到20%的病人源自肺靜脈以外的地方，這個理論後來被全球醫學界反覆驗證成功，連遠在波希米亞大學的研究數據都與我的發現僅差0.1%。
這一系列的工作，奠定了台北榮總在全球心房顫動領域的聲威，也讓我在2007、2012與 2017年連續三版的全球心房顫動指引中，受邀擔任第一章電生理機轉的主筆，領導全球教授撰寫教科書般的指引。這告訴我們：只要起心動念是對的，堅持自己的方法學並做到最好，時間終會給予驗證與認可。
四、 團隊建設的哲學：一個人成功，不如整個團隊成功
在帶領團隊打「世界盃」的過程中，我深深感受到一個原則：「一個人成功，不如兩個人成功；兩個人成功，不如整個團隊成功。」這就像是一所大學，如果有五位副院長都成功，對院長或校長而言，那才是真正的助益。
這中間最核心的元素是「信心」與「溝通」，當我有信心時，我能帶動團隊的溝通，大家彼此照顧，這是我這二、三十年來建置卓越團隊的基本原則。
五、 台中榮總的「Never Stop Glory」
五年前，我受邀前往史丹佛大學演講，在校友會館外，我看到一面旗幟上寫著「Never Stop Glory」（榮耀永不止息），這四個字深深打動了我。前年1月15日，我從台北榮總調任台中榮總就職時，這就是我演講的最後一句話。
當時，我問同仁們對醫院未來的發展有什麼想法，在大家還沒有明確答案時，我提出了四大醫療發展主軸：數位醫療、尖端醫療、精準醫療、再生醫療。然而，醫院不只有醫護，還有行政與各類同仁，要讓這台大機器運轉，必須從員工福利與環境著手。
我當時提出了三個承諾：
- 提升員工福利：讓員工過得好，機構才有動力。
- 改善空間環境：中榮許多建築已逾40年，需要現代化的轉變。
- 帶給員工寬廣的視野：讓同仁不再覺得待在「大肚山」就是舒適圈。
當時有人私下議論，說我這個院長只是來退休的，這四項主軸只是隨便抄來的，我沒多做辯解，只是默默地一樣一樣執行。
六、 走出大肚山：敦親睦鄰與火力全開
在上半年完成環境與福利的初步改善後，下半年我提出了四個口號：敦親睦鄰、廣結善緣、積極進取、火力全開。
我發現過去台中榮總與基層診所、醫師公會的聯誼非常少，於是主辦了「秋天的想念」聯誼活動，並在草悟道舉辦大台中健康嘉年華，動員20個攤位吸引超過2,000 位市民參與。為什麼要這樣做？因為中榮位於大肚山郊區，與市民有物理上的距離感，如果不主動走入社會，我們永遠無法打動中部市民的心。
我送給主管們兩本書，講述台北醫學大學如何透過「離開吳興街」標下萬芳、雙和醫院來實現重振；同樣地，台中榮總也必須有「離開大肚山」的思維，我們不能只安於現狀，必須擴展體系，走向全國甚至國際。
七、 數位轉型：從AI到智慧醫療的實踐
台中榮總的優勢在於擁有全台頂尖的醫療資訊系統（HIS）。在歷任院長的督促下，中榮曾兩度獲得智慧醫療全機構獎。我上任後，更推動了全台醫療史上的一件大事：讓所有榮總分院成功上線台中榮總核心的HIS系統，這是一個涵蓋數萬張床位的龐大工程。
為了進一步深化，我成立了「智慧醫療委員會」，親自主持小組會議，我們還在SNQ國家品質標章競賽中獲得銀獎（亞洲第一），開發出針對重症、敗血性休克及呼吸重症的AI預測模型，目前正積極向台灣及美國FDA申請認證。
在遠距醫療方面，我們不只是做視訊門診，而是結合中華電信建構5G系統。現在中榮的5G救護車在行進中能無斷訊傳輸影像與心電圖，戰情中心能精確掌握車輛位置與預計抵達時間，當病人還在救護車上，手術室與相關科別醫師就已經準備就緒，這就是AIoT（人工智慧物聯網）的精神。
此外，我們也與美國MIT（麻省理工學院）建立產研合作計畫，在全球僅有兩家台灣機構被列入MIT CS的合作名單，一家是台大，另一家就是台中榮總。這份努力也讓我們進入了全球 Smart Hospital 250強。
八、 管理的藝術：規矩、精確與福利
我常跟同仁說，我有兩項極其嚴格的要求：規矩（Discipline）與精確（Precise）。
過去中榮有幾個老問題：第一是開診遲到。我取消了原本一次 200 元的罰款，改為：「連續三次開診遲到超過30分鐘，請來院長室喝咖啡。」結果效果極佳，現在準點開診率高達92%。
第二是醫師在深夜甚至隔日清晨看診的問題。曾有醫師看到清晨兩點，護理人員累到在大廳昏倒。我認為名醫不代表良醫，不能建立在犧牲團隊健康的基礎上，於是果斷下令：晚上12點電腦自動關機，一年後，這個期限提早到晚上10點。現在許多醫師夫人寫信感謝我，說先生終於會回家吃晚餐了。
第三是急診滯留率。中榮過去曾是全國倒數第一，我採取了強力措施：若急診病人留置超過8小時且病房有床，急診醫師有權直接遷床。我告訴主管們：「如果你們覺得有困難，我就陪你去急診室睡一晚體驗看看。」這句話之後，滯留率從14%降到了0.43%。
九、 薪資制度的翻轉與離職潮的終結
最後，最實際的是加薪。我去中榮的前兩週，許多主治醫師拿著辭職信要走，因為獎勵金比北榮、高榮低了許多，我承諾一定加薪，且是全體員工加薪。
透過優化儀器管理與薪資變革，我在第一年雖然多付出了兩億多元的薪資與獎金，但醫院整體營收增加了六億多，這證明了只要制度對，員工自然願意投入。現在中榮的主治醫師離職潮已經完全停止，甚至有許多優秀人才回流。
這兩年來，台中榮總的論文成長率是全國醫學中心第一名，我們雖然以高醫作為學術標竿，但也走出了一條屬於自己的路。我用六個字送給員工：溝通、合作、讚美、熱忱、樂觀、謙和，只要具備這樣的態度，我相信台中榮總一定能持續保持卓越。
Q&A
問:「當初是怎麼融入台中榮總的呢?」
答：「剛去台中榮總時，員工的第一個反應是我來這邊退休的，還好我是在南部長大的，夠接地氣，才讓他們體會到我是來做事的，不是來退休的，我也把一些以前離開的主管找回來、醫院的軟硬體都有翻新，所以員工也願意這樣支持下去，最重要的是，讓主治醫師、還有護理人員，其他的員工，他們走出去有風，他們就會願意幫台中榮總在打拼。
所以重點就在於讓他們重拾信心，也就是「重返榮耀」我甚至有一次跟他們說『你的很多同學在台北榮總，難道高鐵50分鐘就會造成這樣的差別嗎？你就這樣子就輸給你在臺北榮總的同學嗎？如果大家不認同的話，那大家就一起來!』因為台中榮總50%以上都是陽明大學畢業的，我就這樣鼓勵大家。」
問:「現在越來越需要AI治療、智慧醫療，我們現在所學都是醫療相關的，如果要跨領域到AI或是智慧醫療，你有推薦應該往AI的哪個方面去學習做結合嗎？」
答：「智慧醫療裡現在第一名的還是artificial intelligence，第二名跟第三名才到Telemedicine（遠距醫療）還有AIoT，然後在第四五名才是有關大數據，所以如果你要很鑽研到AI的領域的話，就需要加強對於AI的認知、大數據的管理，還有電腦理論的瞭解。(台中榮總跟高醫都有開班喔)」
問：「我之前是附院的病人，當時在中國醫做手術，這樣體驗下來，從病人的角度來看，沒有辦法很明顯感受到AI在我們身上的幫助，但其實醫院背後都運作受到AI很大的幫忙，想問我們要怎麼樣去推動，讓臨床有更顯著的AI帶來的效益呢？」
答：「數位轉型跟AI是沒有完全一樣的，醫院是要做數位轉型，不是每一家醫院都要去做AI，直接做在病人身上的服務、管理，這是屬於數位轉型，而醫師對於病人的數據的判讀或是一些數據的檢查的操作流程，這些才會去用AI，但這邊病人比較不會感受到，因為這是屬於醫療端的問題。
如果你進入到一家醫院，感受到它的方便性或是安全性，這是數位轉型所帶給你的，比如說一個醫院無紙化，你到門診去開藥不需要拿藥單，這是數位轉型所帶給你的方便，跟AI沒有關係，所以AI是數位轉型的其中的一種。」
