日 期：2019.05.08
主講人：林恩平執行長
講 題：大立光的創新與未來展望
編 輯：吳承諺
校 稿：蔡元豪、蘇郁秦
一、 車庫裡的四十載：光學王國的誕生與傳承
我父親是大立光電的創始人。他就在我進來考上高醫的那一年，在車庫裡面創業，所以也正好是滿40年，經驗也很特殊。
大致向各位簡介一下大立光，民國68年我父親跟另外兩個co-founder一起在家裡面的車庫畫草圖、募資，在隔年才開始找到地，生產做第一個產品。剛開始的主要項目是以玻璃研磨為主，後來抱持著試試看的心情，開始在80年成立大立光電，一直發展到今天。
公司光學專利的建立，實則源自醫療思維。當我們進入這個領域時，我以醫師的視角看待問題，這與傳統光學界的觀念截然不同。老派業者常說：「光學是百年工業，哪來什麼專利可言？」但對醫者而言，沒有什麼是不可能的。正如外科技術不斷創新，我們也持續開發嶄新解決方案。
作為智慧手機關鍵零組件供應商，我們目前掌握最高端鏡頭市場的主導權。儘管如此，我們始終未忘醫療初心，仍代理某些美國醫療產品，例如可吞服式膠囊內視鏡。不過該產品實際操作較為繁瑣──醫師需耗時八小時判讀影像，遠不如傳統二十分鐘完成的結腸鏡檢查。雖然概念新穎，但市場接受度有限。
二、 極致分工與自主研發：大立光的硬實力
隨著公司人員編制持續擴增，營收表現亦逐年成長（去年稍遇波動，但對今年持樂觀態度）。與同業相比，我們的EPS表現顯著優異，關鍵在於專業分工模式──如同醫療專科化，我們專注特定領域並做到極致，此為公司核心策略。
光學製程涵蓋多重環節：設計à模具開發à射出成型à鍍膜à組裝à全檢。這需要跨領域人才，包括機械、軟體、資工、電子、電機及化工（鍍膜製程）等專業。本公司特殊之處在於所有技術皆自主研發，雖擴張速度不及技術引進型企業，但每項技術皆為自有。就連生產設備，除基本框架外，連內部軟體、晶片等皆自行開發。
以手機鏡頭為例，在微小空間內需精密排列十餘個光學元件，更複雜的是加入致動器（actuator）實現自動對焦，高階版本還具備光學防手震功能。每個元件需經鍍膜處理，再精密組裝成模組──這正是技術競爭力的核心所在。
由於我仍保有醫師執業資格，我們陸續發展了Logger Medical與大立雲康兩個醫療事業體。最新成立的大立雲康專注於睡眠監測領域，我們開發的微型裝置可取代傳統多導睡眠檢查（PSG）──過去需要全身貼滿電極，現在只需透過特定位置訊號映射，就能重建出與腦電圖（EEG）相符的波形數據。
目前我們的專利組合分布如下：大立光電仍以光學專利為主（包含致動器技術），而醫療相關專利則集中在Logger Medical與大立雲康。坦白說，這兩家醫療事業體的獲利表現尚不理想，甚至不如我個人執醫的收入。
Q&A
問：「醫師肩負著守護病人健康的責任，而企業領導者則承載著員工的生計，以及國家產業發展的使命。從林醫師、林院長到林執行長的角色轉變，請問是什麼樣的信念或核心價值，持續驅動您不斷前進？」
答：「其實這個轉變對我來說並不構成困擾。當初是父親希望我能回來協助經營，畢竟他年事已高。2004年時，我想了想，既然沒有其他特別的規劃，就決定試試看。結束診所業務後，我前往美國攻讀了兩年EMBA。那兩年應該是我求學生涯中最用功的階段，甚至比高中時期還要認真──特別是在美國同學面前，不想讓台灣人丟臉，所以格外努力。最終以第一名成績畢業，雖然高一時也曾拿過第一，但那時的排名可能得倒著數...（笑）
我認為這關鍵在於心態。當你願意接受挑戰時，其實性格中早已具備迎接挑戰的特質。別人覺得棘手的難題，對我來說反而越是樂在其中。」
問：「想請教學長，當初為何從光電產業跨足到現在最熱門的睡眠科技領域？
事實上我們後續也積極與貴公司合作。目前高醫在學院長推動下，正在發展自費檢查項目。您提到的居家睡眠檢測（PSG）非常實用，傳統醫院一晚僅能執行六床檢查，但現在透過貴公司設備，已能在居家環境進行。雖然現階段還需通過高雄市衛生局審查流程（儘管已取得TFDA認證），但自去年8月1日開始試行以來持續優化。
這無疑是未來的重要產業，想請教學長當初投入睡眠醫學的契機？是因為彭正康教授是您同學？或您本身有睡眠問題？還是純粹對這領域感興趣？」
答：「我的睡眠品質其實很好，唯一的『障礙』是入睡太快。別人數到10才能睡著，我大概數到3就睡著了（笑）。這要歸因於機緣巧合：當年幸運考進高醫，又恰逢家父創業...說到睡眠事業的起點，其實源自我高中同學。這位哈佛物理統計學專家發現PSG與ECG訊號存在高度相似性，並開發出新演算法。但學者性格使然，他在醫療推廣上遇到困難。
身為開業醫師的我比較懂得變通，分析問題後決定投資他的技術。一方面是他們需要資金，另一方面我也看到商業潛力。整個過程充滿巧合...謝謝學弟的提問。」
問：「想請教林執行長，隨著AIoT時代來臨，大立光電在多鏡頭技術的發展上，是否面臨新的市場挑戰？公司因應策略是否有相應調整？」
答：「5G技術的核心優勢在於傳輸速度的大幅提升，這意味著未來影像錄製時，需要支援更高的採樣頻率，以滿足消費者對畫質與播放時長的需求，轉化到光學鏡頭的技術要求，就是必須不斷提升解析度。然而，越是追求精密準確的光學表現，技術難度就越高。這對我們而言確實是重大挑戰，但同時也是展現技術實力的絕佳機會。」
問：「看到大立光的『光』字，自然聯想到眼睛相關技術。首先請教關於視網膜光學技術的發展：近日美國有項突破性研究，透過植入視網膜晶片搭配特殊眼鏡，能讓視障患者辨識基本影像。請問大立光除彩色隱形眼鏡外，在視網膜光學領域是否有相關佈局？
第二個問題關於臨床合作：
我正與中山大學蔣教授合作開發『自動眼瞼功能檢測系統』，已申請世界專利並籌組新創公司。該技術結合光學成像與AI分析，不知未來是否有與大立光合作的機會？」
答：
1. 關於第一個視網膜技術問題：
「這項技術確實是台灣的驕傲，由清大劉文帕教授團隊研發。說來慚愧，當初他們曾來大立光尋求投資，但當時我認為這項技術太過前瞻，幾乎是『不可能的任務』，因此錯過了投資機會。更遺憾的是，台灣業界普遍持觀望態度，最終他們在美國獲得巨額資金支持。這確實是台灣產業界值得反思的案例。從技術層面來看，該系統在眼球植入的鏡頭模組，後端連接感測器，透過電位刺激神經傳導。這確實是令人敬佩的突破性技術。」
2. 關於第二個眼瞼檢測技術合作：
「就技術可行性而言，無論是透過光學偵測或振動感測來分析眼瞼運動，理論上都是可行的。我們現有的鏡頭檢測技術已能辨識千分之一毫米級的微粒，所有檢測設備皆為自主研發。
目前尚不確定何種檢測方式（光學或振動感測）更具精準度，需要實際數據驗證。若學長能提供相關臨床數據，我們很樂意投入研發資源。公司內部有專業團隊能協助開發，無論是光學方案或振動感測方案都能提供技術支持。」
問：「首先想請教一個關於心靈層面的問題：
我們知道執行長有禪修的經驗，能否分享這樣的修行經驗，如何幫助您在醫療工作與企業管理決策過程中，帶來什麼樣的啟發與助益？
第二個問題關於人才培育：
想請教執行長，對於當代醫學生及即將踏入醫療領域的年輕世代，應該培養哪些關鍵敏感度，才能更好地掌握新興醫療趨勢與議題？」
答：
1. 禪修經驗分享：
「我持續打坐修行已有十餘年，這項練習對身心最大的助益在於調節自主神經系統的平衡。透過每日規律的打坐，能有效協調交感神經與副交感神經的運作。當自主神經系統達到良好平衡時，情緒波動自然減少，這使我在臨床診療或企業決策時，都能保持清晰客觀的判斷力──不受情緒干擾，摒除自我意識（ego）的影響，直指問題本質做出最佳決策。」
2. 對年輕醫者的建議：
「關於如何培養專業敏感度，我認為『平衡』是核心關鍵。不論是知識吸收、工作表現或人際互動，保持平衡狀態能提升對外界訊息的準確接收與反應，特別是醫學生更應具備『無畏挑戰』的心態：將每個遭遇視為成長機會，以正面態度應對。即使結果未盡理想，只要全力以赴就能問心無愧，這種積極進取的心智模式，正是面對快速變遷醫療環境最重要的素養。」
問：「第一個問題關於跨領域領導：
您身為醫師背景，卻能成功帶領光學、機械等技術團隊，是否有特別的管理方法或心法？
第二個問題關於學涯規劃：
您在高醫求學階段較少接觸工科知識，對於現階段醫學生，該如何充實哪些跨領域能力，才能像您一樣成功整合醫學與工程專業？」
答：
1. 關於跨領域領導方法：
「加入公司前四年，我擔任特別助理的角色，這個職位讓我有機會深入各個部門運作。雖然非科班出身初期確實面臨質疑，但我發現關鍵在於『成為部門間的翻譯者』──當A部門提出問題時，我會先請教他們理想的解決方案，再將這些專業見解轉化為B部門能理解的語言。表面上看起來很專業，其實我只是知識的搬運工，透過這種『錄音機式學習法』，逐步累積對各部門的認識。」
「每天我都會到實驗室向資深工程師請教，從最基礎的量測技術學起。醫療訓練培養的觀察力與記憶力，在這裡成為優勢。隨著經驗值累積，自然能掌握企業的核心競爭力所在，再從核心向外擴展專業版圖。」
2. 對學生的生涯建議：
「坦白說，我最初的夢想是在台東小鎮當個小兒科醫師，過著划船、游泳的悠閒生活。但人生往往有不同安排。我的建議是：與其追求特定職業形象，不如保持開放學習的心態。在醫學訓練之餘，可以主動接觸基礎工程知識，培養系統化思考能力──這在未來無論是臨床創新或跨領域管理都會是關鍵優勢。」
問：
- 生涯選擇：
「在您求學時期，是什麼關鍵因素促使您選擇就讀醫學系？」 - 經營哲學：
「您如何將醫學背景的思維轉化為企業經營優勢？特別是大立光能持續保持產業領先地位，背後的核心管理理念是什麼？」
答：
- 關於醫科選擇：
「說來有趣，當年選擇醫學系其實很單純──就像在場的李維哲同學可以作證，我們那時代成績達標的學生，自然就把醫學系填在志願最前面（笑）。記得放榜時，原本開心的同學們看到我的名字出現在錄取名單上，表情都變得有點複雜...這確實是個難忘的小插曲。」 - 關於經營理念：
「我始終相信，經營企業的核心在於『正道經營』。用最正直的心態處事，堅持公平公正的原則，盡心盡力把每個環節做到最好。這種看似簡單的價值觀，正是大立光能持續成長的關鍵──當你專注於做正確的事，長期累積的自然會反映在企業的實力和地位上。」
問：
「想就台灣產業現況提出觀察，目前台灣各產業普遍面臨人才流失與勞動條件等挑戰，醫療產業其實也面臨相似困境。以醫師為例，全台四萬名醫師中約一萬人投入醫美領域，內外婦兒急重症等科別面臨人力短缺。其他醫事人員如護理師、醫檢師等，畢業後僅約六成留在醫療機構，導致部分醫院甚至必須縮減服務量能。
醫療體系現已逐漸企業化運作，而大立光在企業經營上表現卓越。想請教執行長：
- 對於醫療人才流失的結構性問題有何見解？
- 從企業管理角度，醫療機構可借鏡哪些經營策略來改善現況？」
答：「關於醫療機構的經營改善，我認為核心在於建立『共享價值』的分配機制。以大立光為例，我們的利潤分配原則是：當賺取100元時，40%回饋股東、40%作為再投資基金、20%轉為員工分紅。這種模式讓同仁感覺『不是在為醫院工作，而是與醫院共同創業』。
當然醫療機構需要調整參數（比方說分紅比例可能需要更高），但關鍵是建立讓員工直接分享經營成果的機制。這需要配套措施：
- 設計公平的績效評估系統（我們每年要花數個月進行嚴謹考核）
- 確保再投資比例能維持服務品質
- 讓分紅制度與醫療專業價值掛鉤
這種做法能創造三贏：患者獲得更好服務、機構穩定發展、員工獲得合理回報。當同仁感受到自己的專業貢獻直接反映在報酬上，自然會更願意留在臨床崗位。」
問：「在企業發展歷程中，您曾面臨的最大危機是什麼？當時如何應對？」
答：「讓我回想一下...公司向來是24小時全年無休運作，就像便利商店一樣從不停工。但在2008年金融海嘯時，我巡視廠區整整三天，看到整個產業鏈幾乎停擺。當時多數人陷入恐慌，不斷問我：『要不要暫停營運？』
我的思考邏輯比較特別：正因為我們零負債，這場危機對我們反而是機會。那些高槓桿同業面臨的是生存危機，我們卻能保持彈性。我堅持繼續生產，因為我相信人類的基本需求不會消失──吃飯、喝水這些天性行為永遠存在。要說真正的危機，大概就是08年那次了。」
問：
- AI趨勢下的定位
「在人工智慧快速發展的時代，大立光將扮演什麼角色？您曾提到「真正的挑戰不在技術，而在理解人性」，請問公司在技術精進的同時，如何平衡人性化的發展視野？」 - 醫療背景的優勢
「作為具有醫師背景的企業領導者，您認為醫療訓練帶來的哪些特質，最能幫助您在光學產業的決策與創新？」
答：
- 關於AI發展：
「在AI領域，我們會是積極的『使用者』(User)而非領導者(Leader)。AI應用層面很廣，包括生產管理──例如透過監測系統分析各工作站效率，找出流程瓶頸。但我們的核心專長仍在精密機械，就像日本武士專注磨刀，追求極致工藝。這才是我們的決勝關鍵。」 - 關於醫療背景：
「醫師訓練最大的優勢是『敢於實驗』的精神。我常和機械工程師有個根本差異：他們常說『這不行、那做不到』，但我會反問『沒試過怎麼知道？』就算失敗，至少確認了可行性邊界。這種不怕失敗、勇於驗證的態度，正是醫療訓練帶給我的珍貴資產。」
問：
- 作息管理
「聽說您睡眠時間較短，請問如何維持精力？像我們上課常打瞌睡，您有什麼克服睡意的秘訣嗎？」 - 跨領域學習
「除了醫學與光學，您是否會主動接觸其他領域的知識？」 - 休閒活動
「平時最喜歡的休閒活動是什麼？」
答：
- 關於作息：
「我現在作息很規律，早上6:30自然醒（不用鬧鐘），起床後做1小時瑜珈和打坐，吃完早餐直接進公司。晚上9點回家沐浴後打坐片刻就寢，通常能快速入睡。至於上課打瞌睡...（笑）我以前在大講堂也專挑後排座位，就是怕打呼影響同學。」 - 關於興趣：
「除了本業，我持續關注神經科學和量子物理，最近在研究...啊！抱歉剛說錯了，應該是腦波研究相關領域。」 - 關於休閒：
「高爾夫？不，我更喜歡靜態活動。周末常帶著望遠鏡去山區觀星，這能讓我完全放空。」
問：「美國和中國企業他們在產品要求、商場、或者是說他們一些公司企業的文化上，會有什麼樣的差異？」
答：「企業文化其實我倒覺得還好啦，就都大致沒有什麼太大的不同。現在大家追求的都是更高的品質、更高的解析力，所以我們都是很保持等距的距離在看這些廠商。因為像你們也許比較年輕不知道，當初我剛進去這個行業的時候，第一個去跑的是芬蘭的Nokia，因為那時候Nokia是世界的霸主，我們要去那裡鞠躬。
之後呢，又要跑到芝加哥去 Motorola。那當然現在最大的巨頭，當時只是stop by、say hello，但想不到他今天就成了世界最大，所以you never know who gonna be the number one，所以我們盡量每一家我們都保持等距的服務。
那至於culture方面當然還是有各自不一樣的地方啦，有些人比較嚴謹的，你就跟著他嚴謹；有些比較喜歡輕鬆一點的，你就跟著他爽，就是這樣，對。」
問：「為什麼會堅持零借貸？背後有什麼理念支持嗎？因為感覺大部分的企業就是很少是可以做到這種零借貸的東西。那另外想請問，就是學長有沒有一個就是一生奉行的理念？或者是，就是你的核心思想是什麼?」
答：
「零借貸最主要是我父親他們那個時代留下來的觀念，他們心態就是這樣。那因為零借貸的結果，加上我剛才講的「204040」這樣的做法，所以事實上現在手裡的現金已經累積得蠻厚的了。其實現在是銀行拜託你拿錢，不是你要去借錢，所以也就沒有什麼借貸的問題，事實上是沒有困難的。
至於你說我這一輩子會奉行什麼？我大概就是會繼續努力地打坐、繼續努力地貢獻。」
